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公司目标管理体系应如何建立?

发布时间:2019-07-10 07:38 来源:未知 编辑:admin

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  1.制定依据:根据企业的经营战略目标,制定公司年度整体经营管理目标。 2.目标分类:根据不同的标准,有不同的分类。结合我们的企业实际,我们主要制定三类目标 一是按照作用不同分为经营目标和管理目标,如经营目标包含销售额、费用额、利润率等指标,管理目标包含客户保有率、新产品开发计划完成率、产品合格率、料体报废控制率,安全事故控制次数等; 二是按照管理层级分为公司目标、部门目标、和个人目标; 三是按评价方法的客观性与否分为定量目标和定性目标,如定量目标包含销售额、产量等,定性目标包含制度建设、团队建设和工作态度等。这些目标往往有交叉,如公司年销售额是经营目标、公司目标、定量目标,也是客观目标、关注结果的目标;人力资源制度完善是管理目标、部门目标、定性目标,也是主观指标、关注过程的指标。因此,根据企业发展的成熟程度不同选择合适可行有效的目标。一般中小型公司主要选择销售额、费用率、利润率等来设计经营目标,以经销网络拓展、采购成本控制、新产品开发成功率、产品质量合格率、制度建设、团队建设等来设计管理目标。 3.制订方法:符合SMART原则。 S是指要具体明确,尽可能量化为具体数据,如年销售额5000万元、费用率25%、存货周转一年5次等;不能量化尽可能细化,如对文员工作态度的考核可以分为工作纪律、服从安排、服务态度、电话礼仪、员工投诉等。 M是指可测量的,要把目标转化为指标,指标可以按照一定标准进行评价,如主要原料采购成本下降10%,即在原料采购价格波动幅度不大的情况下,同比去年采购单价下降10%;完善人力资源制度可以描述成“1月30日前完成初稿并组织讨论,2月15日前讨论通过并颁布施行,无故推迟一星期扣5分”等。 A是指可达成的,要根据企业的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计目标,保证目标是可以达成的。 R是指合理的,各项目标之间有关联,相互支持,符合实际。 T是指有完成时间期限,各项目标要订出明确地完成时间或日期,便于监控评价。 4.沟通一致。制定目标既可以采取由上到下的方式、也可以采取由下到上的方式,还可以两种方式相结合。并且要全面沟通,认可一致。公司总经理要向全体员工宣讲公司的战略目标,向部门经理或关键员工详细讲解重要的经营目标和管理目标,部门之间相互了解、理解、认可关联性的目标,上司和下属要当面沟通、确认下属员工的个人目标。

  公司整体目标分解成部门目标,部门目标分解为个人目标,并量化为经济指标和管理指标。根据我们公司的现状,我们首先可以在营销部门、生产部门、采购部门实施全员目标管理,其他后勤支持部门先推行部门级目标管理。如把公司销售额目标分解销售大区、省、市、县的销售额目标成本;公司成本下降目标分解到采购成本下降指标、生产成本下降指标、货运成本下降指标或行政办公费用下降指标等;采购成本下降又可以再分解成原料成本下降指标、包材成本下降指标、促销助材成本下降指标等。这样,建立企业的目标网络,形成目标体系图,通过目标体系图把各部门的目标信息显示出来,就像看地图一样,任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么,遇到问题时需要哪个部门来支持。

  要经常检查和监控目标在实施过程的执行情况和完成情况。如果出现偏差,及时从资源配置、团队能力和管理系统等方面分析原因,及时补充或强化,确有必要前提下才调整目标。

  在考核之前,还有一个很重要的问题在进行目标实施控制的过程中,会出现一些不可预测的问题。如:目标是年初制定的,年中全国爆发了非典事件,那么年初制定的目标就不能实现。因此在考核时,要根据实际情况对目标进行调整和反馈。

  按照制定的指标、标准对各项目标进行考核,依据目标完成的结果和质量与部门、个人的奖惩挂钩,甚至与个人升迁挂钩。

  目标管理要完成八个过程 笔者在目标管理的实践和咨询培训中,对目标管理进行了“过程”研究,发现了一些被众多企业和同仁所认可的管理步骤,概括起来可以叫做“目标管理要完成的八大过程”。 一、从战略制定到战略目标的过程。 企业经营战略为首,没有战略就没有发展。目标管理首要的是目标的制定,而这个目标必须围绕战略需要进行科学设定。从战略到目标是一个从意图到明确的过程,没有这个过程,战略只能是一种意图、只能是一种打算,在一定程度上没有目标支撑的战略也只能是设想。有了目标,战略就有了清晰的目的和方向。因此,制定目标的依据必须是战略。没有脱离战略的目标,也没有没有目标的战略。两者既是从属的关系,又是相辅相成的关系,缺一不可。 二、从战略目标到战略计划的过程。 一般来说,凡是战略目标都有简单明了的特点。作为战略目标,还只是一个“纲”。要想“纲举目张”,还必须把简单的战略目标用计划的形式将其相对具体化。这个具体的过程就是战略计划的制定。计划较比目标而言相对具体,有组织、有时间、有步骤、有途径、有措施、甚至有方法。这是一个把目标“翻译”成“实施”的转变。没有战略实施计划,目标再明晰砧板上的鲜肉,不可能自动变成美味佳肴。这一过程要考虑的事情很多,最重要的是资源配置。离开资源问题,计划再详细也是无法实施的。 三、从战略计划到目标责任的过程。 计划有了,谁来执行?这是计划实施的关键,但是,有人执行没有责任也是枉然。因此,最关键的还是目标责任以及目标责任人的问题。目标责任就是对目标达成与否的功过承载,责任人就是承载这种功过的具体人。没有责任体系和责任保障,再好的计划也会落空。因此,计划一旦制定,随之而来的就是一定要落实责任人。这个责任体系应该是全员、全方位、全过程的。正所谓:千斤重担人人挑,人人身上有指标。 四、从目标责任到目标实施的过程。 责任落实到位以后,就是带着责任进行目标的实施了。应该引起高度注意的是,在责任——实施的转换中过程中,要讲求把责任量化成一个个可操作、可实现、可考量的具体目标,这种目标的设定和实施,一定要突出如下要点:目标是具体的;可以衡量的;可以达到的;具有相关性的;具有明确的截止期限的。 五、从目标实施到目标督导的过程。 在目标实施中,为了确保目标的达成,还必须加强实施过程的督导。督,就是对实施情况予以监督;导,就是在实施中予以必要的指导。要相信实施部门和人员的自主管理,但是,没有必要的监督、大撒手、放任不管也是不行的。监督的目的在于督办、督察、督促;在于催办、帮办、协办;在于强化对目标管理的执行力度。要知道:一个由数百人、数千人的个人行动所构成的公司,经不起其中1%或2%的行动偏离目标的。光有监督也不行,还必须有指导,指导的目的在于实现途径的引导、思想情绪的疏导、不佳行为的训导、偏执行为的劝导、知识能力的教导。一句话,就是要最大限度地挖掘潜力、激发热情,使管理过程、人员、方法和工作安排都围绕目标运行;进而发挥人的积极性、主动性和创造性。 六、从目标督导到目标实现的过程。 目标的实现,按组织层级分类可以划分为1、整体目标;2、部门目标;3、班组目标;4、个人目标。按专业系统分类可以划分为1、管理目标;2、生产目标;3、营销目标;4、财务目标;5、技术目标等等。按时间阶段分类可划分为1、愿景目标;2、长期目标;3、中期目标;4、短期目标;5、突击目标等。如果说督导的过程是以人为本的目标管理,那么,目标实现的过程分类就是客观实际的科学保证。 七、从目标实现到目标评价的过程。 目标实现之后,并不等于过程的完结,还必须进行另一个过程——从目标实现到目标评价。这里有三点必须进行评价:一是评价实现目标的各种资源使用情况,比如多少、优劣等等;二是实现的目标是否还有弹性空间,比如是否可以当作基准、是否可以更加先进、是否可以保持相对稳定等等;三是所实现的目标对于可持续发展能否带来推动和促进。 八、从目标评价到目标刷新的过程。 以终为始是目标管理的最高境界。因此,从成果评价到目标刷新,也是一个自我超越的过程。经过评价的目标成果,正是新的目标管理的开始。它是依据、它是基准、它是下一个目标的平台。能否超越原来已经实现的目标,这在很大程度上反映了一个企业、一个领导者的雄心。当然,“”是不客观的,“冒进”更是危险的,但是,“不进则退”也是必然的。所以,哪怕是百分之几或者百分之零点几的超越都是企业的进步。或增加,或递进,都要根据企业的实际来进行选择性的刷新。

  2,依据长期目标,细化部门目标。部门目标服务于长期目标!但是要可以现实执行的。

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